上海国资记者 王铮
完成了整合转型的沃尔沃进入发力之年，令人抱有相当的信心和期待
2012年11月9日，在吉利收购沃尔沃汽车两年半后，其传出了裁员消息。新华社援引瑞典《每日工业报》的报道称，为缩减开支，沃尔沃轿车公司正计划进一步裁员。加上其2012年销量不仅在中国市场下降了11%，欧洲区亦出现超过10%的下滑，市场传闻吉利集团对沃尔沃汽车“消化不良”。
2013年1月11日，在上海嘉定区沃尔沃汽车公司，其全球高级副总裁、中国区董事长沈晖接受了《上海国资》专访，详细回顾两年半来对沃尔沃的整合和开拓市场工作。沈晖介绍说，沃尔沃汽车公司在中国内地的厂房建设正在有序推进，2013年将推出6款新的车型。“2012年可以说是将沃尔沃汽车从福特汽车[微博]公司独立出来的第二年，从头到尾进行了重新打造，国内只有一款小众车投放市场（V60）。即便这样，从全球来说，销售数据和上年是持平的，在中国区，我们实际的销售数字（上牌量）2012年比2011年上升了15%。只是由于收购以前，经销商累计虚报超过7000多辆车，下决心纠正这个问题，所以报的数字是下降的。2013年是沃尔沃汽车的发力之年，2014年则会出现飞跃。特别是中国，我们成都工厂马上投产，张家口发动机工厂也马上投产，大庆工厂建设进展顺利。我们的员工，供应商和经销商士气高昂。”
沈晖亦承认,2012年的市场确实对他们形成压力。“但要考虑到，在福特旗下，其没有对沃尔沃进行大的投资,我们必须从一开始就对沃尔沃加大投资进行补课，因为市场对沃尔沃更新产品的速度颇有微词。在中国的豪华车市场,不断推出新产品和本地化生产是成功的两大要素,从今年开始我们在中国都有了。”
事实上，据《上海国资》对沃尔沃的整合情况以及其内部结构设计的了解，市场确应对沃尔沃汽车的未来抱有相当信心和期待。
分离
“从福特汽车能很快分离出来，看似简单，实际上很复杂，因为制造业企业涉及研发系统、IT设施、财务、知识产权等，相对来说，我们分离的时间较短，且没有影响到正常运营，很难得。”沈晖介绍。
他的评判标准是，其一，沃尔沃汽车公司业绩表现较为平稳;其二，公司人员没有流失;其三，运营正常。没有因IT系统、财务系统转移影响日常工作。
这与其在并购之时成立运营团队大为相关。“并购容易整合难，关键是并购之前没有对整合做任何准备。而我们在谈判时运营团队就直接介入，吉利集团先一步在全球招聘了20多人的运营团队。”
与福特公司的谈判，主要内容包括IT系统、技术系统、图纸和知识产权部分、制造系统、物流系统和财务系统。
福特汽车对沃尔沃汽车的管理方式是，在欧洲设立现金池实行统一管理，公司没有任何外债，但必须花时间剥离对福特的债务，并帮助其建立现金管理能力。
吉利并购团队在转移财务系统时，确定了颇为详细的时间表，设定在某个时间内,沃尔沃汽车尚要利用福特公司的财务系统，确保按时付给供应商资金；在某个时间内,沃尔沃公司实现现金独立管理；在某个时间内，沃尔沃在全球的所有银行账户等支付系统完成转移。
“比如我们设定某个时间是财务独立的关键节点，那么到这个时间，财务现金管理能力必须建立、财务分析能力必须建立、审计能力必须建立，如果内部缺人，就要早做计划对外聘请。”沈晖介绍说。
另外，福特公司和沃尔沃汽车的技术平台是共享的，比如进行系统改造，改造后的成果为双方共享，双方发动机互供，“所以需要一定的周期才能使沃尔沃独立出来”。沈晖表示。
据悉，其研发系统分离就几乎用了一年时间。沃尔沃汽车的优势在于其汽车的质量、设计、环保和安全性能上。在签署并购协议时，双方细致到将各种知识产权包括研发技术都分成了限制转让的和允许转让的。“我们收购沃尔沃汽车当然可以完全掌握沃尔沃的技术，但有一部分共享技术实际上是福特的，福特公司担心吉利将这部分技术卖给其他第三方，而对福特形成竞争。毕竟在汽车领域，转让技术很常见。所以双方花很长时间将这些关键技术一一进行了分类，既是保护了福特，也保护了吉利和沃尔沃汽车。”沈晖介绍。
另外，则是人员的分离，吉利集团亦作了分类处理。“对于福特派往沃尔沃汽车公司的管理人员，吉利进入之后，就马上撤了回去；但对一些外面公司的技术顾问，则是逐步撤退”。 “中层和技术人员的流失不到1%，基本上没有变化。”事实上，核心研发和技术人员是吉利并购团队所力保的。“对员工的取舍把握很重要。企业要对自己今后需要什么样的人有底线和原则。重要的员工，比如工程师等，即便代价很高，也要力保，但原来福特派往沃尔沃的，就可以视情况而定。” 沈晖介绍说。
在陆续长达一年半的分离过程中，沃尔沃汽车每天的生产销售财务往来照常进行。“这是我们最欣慰的。”沈晖表示。
整合
在并购企业的过程中，文化的整合颇费心力。吉利——这家仅有10多年造车历史的民营企业如何管理有着86年历史的跨国汽车制造企业？
吉利集团对沃尔沃汽车采取的方式是，一、管理团队国际化；二、赢得中层和工会的支持。而其整合的精髓则是“耐心”。
“两个企业的整合每改变一步都要非常小心。”沈晖介绍。
据了解，沃尔沃汽车目前是独立运营，其运营架构是，吉利控股集团下设沃尔沃汽车公司、吉利汽车[微博]公司与非汽车业务三个板块。沃尔沃汽车与吉利汽车的关系是，双方独立核算和结算，只是有同一个母公司吉利集团。
因此，沃尔沃汽车有自己的董事会和管理层。除董事长是吉利控股集团董事长之外，其余组成人员都不是吉利集团的管理团队，而是全球海选。沃尔沃汽车董事会成员包括前大众的国际市场营销专家、前德国MAN集团董事长和CEO、前奥迪董事长和菲亚特CEO、前马士基集团CFO等。最近又聘请了前通用汽车欧洲总裁加入董事会。
“吉利集团没有专门从内地派人管理，这是很明智的。因为内地公司的领导者可能了解的是国内市场，其并不习惯跨国企业的运作方式，难免会引起员工的反弹。”沈晖表示。
事实上，即便是董事长李书福亦不会干涉董事会决策，因为董事长并不能对决议拥有专断的权力。在并购后的整合过程中，董事会起着非常重要的作用。“开会之前，董事们会对决议进行讨论，有时是一对一的；上会之后，所有决议都要得到一致通过才能执行。”沈晖介绍。
他认为，中国企业对外并购后，往往喜欢从国内派人去直接管理。“一个人能力有限，利用强有力的董事会能代所有者介入公司，其实是最简单的管理方法。”
但吉利集团整合沃尔沃汽车，其目的不仅是要适应其文化，还要对其有所改变。
“沃尔沃汽车有86年历史，产品质量非常好，但其利润较低。而且，沃尔沃有所谓的大公司病，即其决策流程非常长。而吉利是民营企业，有创业者的思路，所以希望能引进到沃尔沃公司。”沈晖表示。
因此，沃尔沃管理团队对沃尔沃汽车的文化定义为全球、聪明和敏捷。“所谓聪明，是出于投入和产出考虑，希望有可能以小的成本和资源做到质量最好的回报，所谓敏捷，即出于时间上的考虑，快速决策和执行。”
沃尔沃对改变文化的步骤显得颇有条理。首先其选择新的管理层。吉利集团并购沃尔沃汽车后逐渐组织了新的管理团队，其12名高层管理人员至今已经更换8名，但是，其中层却颇为稳定。
对于中层，沃尔沃董事会是让他们或转岗或轮训。
“管理的战略改变要做到对员工透明，我们会召开中层会议进行讨论，总结出方案,而对每一个政策的调整，还需要召开员工大会，最高层亦会逐一与中层进行沟通，强调沃尔沃未来要如何发挥优势，如何改变劣势。”沈晖介绍。
吉利对沃尔沃文化的改变深具耐心。“我们希望5年内有一个明显的变化，从一个大型守成企业转变成聪明敏捷的有着创业者冲劲的企业。”
在现阶段，沃尔沃董事会治理公司极其讲究“透明”，以赢得员工对董事会的支持。
“比如对于某个项目某个计划的实施和更改，我们会邀请所有的利益相关方参与，比如工会、不同层面的员工、甚至当地政府都被邀请参与制定项目。一起讨论问题在哪里，结果会如何，能不能迎接挑战；哪些是好的可以保留，哪些需要改变等等。”沈晖表示。
对于企业运行时的财务情况以及项目进展情况，除非商业机密需要保密，沃尔沃董事会都会召开类似会议讨论。“董事会召开全球管理层大会，进行讨论，项目是否可持续，财务是否能维持？而地区会亦召开员工大会通报相关情况。”
细致的奖金制度改革亦要通过最基层员工。“员工对于自己参与决策，感觉会非常不一样。”沈晖表示。
据了解，沃尔沃汽车通常情况下会将董事会决议传达到中层。“董事会人员还会与最重要的100名经理当面沟通，以确保决策执行。”
这种方式一是保证了战略及时传达，亦对高级经理层形成制约，以保证其执行与董事会决议一致。
起步
沃尔沃汽车正在慢慢改变，其国产化亦在起步。
吉利收购沃尔沃汽车后，其中国区管理团队已进行选址建厂、建立研发中心、申请政府审批以及整合销售渠道。
从其研发中心的建设可见其国产化的迫切。据了解，沃尔沃目前在上海嘉定区大约有500名工程师，比宝马、奥迪在中国的投入更大，其中包括200名来自欧洲的工程师。并且该研发中心和瑞典研发中心在网络、技术数据、数据库实现共享。
“研发中心在中国很多，但是你要看它真正在干什么，很多公司的研发中心只是做简单的勾画，甚至还有防火墙。而我们不一样，中国的研发中心跟瑞典沃尔沃中心完全无缝连接，不设防。从这个角度看，我们走在前面，更注重长远的发展。”沈晖解释。
但其两年多来并未实现国产化，据称主要障碍来源于政府各项审批尚未完成。“对于政府审批，我们正在积极推进之中；但建厂已在进行，目前成都、大庆和张江口的工厂都在加紧建设。”沈晖表示。
其成都工厂将包括一个整车厂、一个发动机厂、一个研发中心以及一个销售中心，生产车型将为S60L和XC60，产能将达到每年12万辆；大庆工厂占地面积将超过84公顷（一期），在此将陆续投产豪华家用轿车S60、中高级SUV XC60、中高级MPV V60，3款车型拟于2013年下半年投入生产。张家口则是发动机生产基地，计划形成60万台发动机的产能。“张家口的发动机将供应大庆和成都的整车生产所用，成都工厂将于今年6月底下线新车。”沈晖表示。
除此以外，为降低成本提高利润，沃尔沃将会在中国选择供应商。“奔驰、宝马的零部件有的也是国内供应商提供的。”沈晖表示，“我们会对供应商进行论证，从而寻找到合适的企业，让沃尔沃的采购更加灵活。”
不过，沃尔沃强调，虽然他们希望有很高的国产化率，但对质量不会有任何的牺牲。
沃尔沃目前的零部件全部采购于欧洲,未来国产化,欧洲供应零部件必须海运,那么成本将大为增加,且未必能与生产计划很好协同。所以,在机器设备采购方面,关键性的控制类零部件仍是进口，但机械性零部件会以国内采购为主。
沈晖表示，供应商会在多方面呈现差异,最主要的是价格、物流、生产计划和质量。“一辆车有1万多个零部件，我们会根据质量、发货的时间准确性、技术的优势、成本等因素选择国内供应商。”他强调，沃尔沃亦会在中国选择有潜力的供应商进行培养，或者与其合资合作。
与此同时，沃尔沃正重新梳理销售队伍，并在中国开始寻找经销商。
“沃尔沃的销售比较弱，对全球的客户了解不够，所以吉利要改变沃尔沃的是营销理念和市场反应能力。”沈晖表示。
沃尔沃销售人员在原有基础上增加了1200人，达到1400人。沃尔沃重新装修全球4S店，目前已更新30%。“我们根据沃尔沃的豪华车的品牌定位装修，提升客户感觉。未来更要加强全球的销售网络建设，清楚品牌定位以增强经销商信心。”沈晖表示。
吉利并购之初，沃尔沃在中国的4S店只有91家，且这些网点的管理权被控制在少数汽车集团的手中，比如，沃尔沃与捷豹、路虎共同划归福特的首席汽车集团，他们具有极大的话语权。并购后，沃尔沃新开4S店，并设法剥离联合经销商。“沃尔沃渠道内的经销商必须保持其独立性和唯一性，这些联合品牌经销商必须在沃尔沃与其他品牌中做出取舍，留在沃尔沃渠道内，或是选择其他品牌。沃尔沃的目的很明确，纯粹的经销商才能保证销售渠道的高质量。” 沃尔沃对媒体表示。
据了解，经销商对沃尔沃充满期待。
经销商的理由是，只要汽车市场转好，沃尔沃作为家庭换代升级车，就将有很大的成长空间。
根据计划，沃尔沃实现国产以后，到2016年沃尔沃计划在中国实现20万辆销量，占有豪华车20%的市场份额。
沃尔沃汽车中国空间巨大
——访沃尔沃汽车全球高级副总裁、中国区董事长 沈晖
文‖上海国资记者 王铮
2016年沃尔沃汽车在中国将实现20万辆销量，占有豪华车20%市场份额的目标
2013年对沃尔沃汽车来说，开局不错。1月，沃尔沃中国市场零售量达到4776辆，比2012年同期增长75.8%，超越瑞典成为仅次于美国的全球第二大销量贡献市场。
这应该可以让沃尔沃感到些许放松。
刚过去的2012年,沃尔沃汽车全球销量为421951辆，同比下降6.1%，中国和欧洲销量均出现10%左右的下滑。同时，沃尔沃汽车宣布计划裁员1000人,避免2013年出现亏损。当年10月，大股东吉利控股撤换了沃尔沃汽车原CEO ，其全球高级副总裁以上的管理人员共12人，其时已换掉8人。因此，在收购两年半后，市场对其国产化前景众说纷纭。
2013年1月，沃尔沃汽车全球高级副总裁兼中国区董事长沈晖接受《上海国资》专访，他表示，2012年的销量表现是在预计当中的，因为并购后会有一段时间的调整补课期，2013年则是沃尔沃的发力期，而2014年沃尔沃汽车一定会有全面的上升。
我们希望有很高的国产化率
《上海国资》:2012年的销量有所下滑，特别是在欧洲和中国市场，您怎么评价业绩表现？
沈晖:2012年的市场表现对我们来说确实有压力。一是因为汽车市场整体环境转坏，特别在欧洲，是19年来环境最差的一年。另一方面，也是因为内地的工厂没有生产的原因
不过，2012年的表现是在我们的规划当中，因为沃尔沃汽车在福特汽车旗下13年并没有获得大的项目投资，很多项目都砍掉了。我们必须补课，在产品上要大量投资，另外，并购后头两年是沃尔沃汽车逐渐独立的时间，
事实上，我们的业绩还算平稳。从全球销售数据来看，我们与2011年是持平的，我们现在是欧洲比利时唯一盈利的汽车制造厂。
《上海国资》:沃尔沃正计划裁员？
沈晖:并购以来我们做到了业绩平稳，运营正常，人员平稳。对于人员，我们没有大批量员工流失。在经济环境不好的时候，我们只是调整了临时工。但固定员工的数量其实是增长的，诸如研发人员和高级管理人员，我们还在不断新招人员。比如，新的研发中心将在瑞典和中国招募大约200名全职工程师。
虽然沃尔沃汽车全球高级管理层中已有调换，但中层管理层和工程师员工流失率大约只有1%，这种流动性是正常的。
《上海国资》:沃尔沃计划的国内工厂建设，目前进展如何?国产化的政府审批是否完成？
沈晖:我们正建设的是3个工厂，一是成都工厂、一是大庆工厂，一是张家口的发动机厂，供应成都和大庆整车制造。目前，3家工厂都在建设当中。2013年6月，成都工厂会有新车下线，大约40—50辆。
除了3家工厂外，我们还在上海嘉定区建立了研发中心地区总部、公司管理总部和采购总部，为国内3家工厂提供技术支持。
目前，国产化的政府审批在推进当中，这个进程不是我们所能决定的，但是最近进展很快。
《上海国资》:除了工厂建设外，经销商网络正在扩张？
沈晖:沃尔沃以前不太重视营销，加上生产规模小，所以虽然技术超群，但利润较低。目前我们的经销商网络建设顺利，很多经销商愿意加入到我们的网络中，他们认为，一旦汽车市场复苏，沃尔沃汽车做为家庭升级替换车的空间很大。目前，我们通过新建和收购，沃尔沃汽车独立的销售点为120家，我们计划在2013年达到网点151家，并且，正重新装修4S店，现在已更新30%。
除此以外，我们还重整了销售队伍，以前沃尔沃汽车的销售人员仅仅100多人，我们用2年时间增加了1200余人，现在达到了1400人。为沃尔沃国产车下线做好准备。
《上海国资》:您提到沃尔沃汽车利润较低，为降低成本，沃尔沃汽车会从国内采购零部件?但这样能否保证质量？
沈晖:国产化后会在国内采购零部件。这两年也一直在寻找和培育供应商。同奔驰宝马一样，他们在国内生产的车同样在中国寻找供应商。我们希望有很高的国产化率，大概在85%左右，但我们要确保供应商设备上最先进，整个工艺流程有把握，员工的培训也要做到国内产业中的顶级水平。我们要保证质量不能有任何牺牲。一辆车有1万多个零部件，对于电子控制类的关键零部件我们仍会进口，但对于机械性的零部件我们会以国内供应商为主，或与国内合资制造。我们会根据供应商的产品质量、发货的时间准确性、技术的优势、价格等因素选择国内供应商。
文化整合需要的是耐心和精力
《上海国资》:现在，市场对吉利控股沃尔沃汽车的前景仍有不少猜疑，确实并购后的整合是最艰难的，您怎么评价目前的整合状况？目前沃尔沃董事会成员中除董事长一人外，都是全球招聘，您认为这种结构是否合适？
沈晖:并购容易整合难，是因为在并购时对整合没有做任何准备。我们在并购时是考虑到了未来2年的业务计划。但是，市场通常认为，收购还没完成，怎么运营就开始准备了？这有可能是白费大量人力成本和资金成本。确实，有可能浪费人力物力，但并购成功后，这样做就显得非常有意义。我们确实一定要这么做。正因为提前介入，我们保证了并购后日常所有运营正常，没有因各种琐碎的分离停产过一天。
沃尔沃董事会成员和高级管理层都是全球海选,各个国家的人都有,显示了沃尔沃汽车的品牌地位。为什么非要从吉利控股总部派人管理？我认为,管理层一定要国际化,在沃尔沃全球高管层中国人不多,但在中国区，则是以中国人为主。这是看谁更合适和更了解这个市场。
《上海国资》:吉利集团和沃尔沃汽车在文化上的整合是否很困难？
沈晖:吉利集团是一家中国民营企业，有着创业者的精神，沃尔沃汽车有86年的历史的跨国企业，两者文化确实相当大。沃尔沃汽车有自己的优越文化，比如其品牌在欧洲和美国相当深入人心，工程技术和制作能力世界一流，管理团队和工程师团队非常稳定，他们为在沃尔沃工作而自豪。但是，沃尔沃汽车公司的缺点是，销售和盈利不理想。这是因为他们的营销理念相当于中国的“酒香不怕巷子深”，营销部分是沃尔沃汽车最大的短板。且其有大公司病，决策流程相当长，执行亦很迟滞。我们希望将吉利集团的创业者精神与沃尔沃原有的文化进行融合。所以，我们制定沃尔沃汽车的文化是“全球、聪明、敏捷”。全球的意思很明确，所谓聪明就是我们的投入产出比，希望以小的资源和成本做到质量最好回报最高，而敏捷，则是出于时间上的考虑，希望快速决策快速执行。
《上海国资》:具体如何改变？
沈晖:这是一个需要相当耐心和精力的工作。一家中国民营企业和一家跨国公司的整合碰到的困难和问题相当多，我们希望5年内能有一个明显的变化。
在具体的做法上，首先，管理层变更或者制定政策相当透明，我们会发动所有利益相关方参与其中，不会特意保密。对于战略制定，为确保上下执行一致和监管管理层，董事会会召开全球高层管理层沟通大会，各地区再召开自己的员工大会，另外，董事会还会和最重要的100名经理人当面沟通。
对于具体某个项目的制定和改变，我们会取得工会和当地政府的支持，比如，我们若要改变奖金制度，我们会将讨论会开到一线工人层级。
对于融合和改变文化，不能操之过急也不能简单粗暴，必须小心翼翼，必须充分尊重员工和依靠员工，与他们取得一致，得到他们的支持。
《上海国资》:沃尔沃汽车对未来两年的计划如何？
沈晖:2012年时我们奠定基础的一年，建设团队、建立研发基地、提升经销网点、寻找和培育国内供应商。2013年会是一个发力期，2014年的沃尔沃汽车在中国的销量会有一个飞跃。2012年我们在中国豪华车市场占有率不到10%，2014年—2015年我们希望有一个飞跃，到2016年，沃尔沃汽车在中国将实现20万辆销量，占有豪华车20%市场份额的目标。
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